viskas.lt | autoreviu.lt | agrozinios.lt | anonsas.lt | leisureguide.info | allconstructions.com [ Lithuania (LT), Latvia (LV, RU), Poland (PL), UK (EN), Germany (DE), Russia (RU) ]

Pažintinė verslo informacija
Kompanijų produkcija
Plataus profilio kirpėjų kursai
Kirpėjų kursai Klaipėdoje, kirpėjų mokymai Klaipėdoje, ka...
Buhalterinės apskaitos mokomajai medžiagai NUOLAIDOS!
Mokomoji medžiaga, savarnkiškam buhalterinės apskaitos mo...
Darbo saugos konsultacijos, kursai, dokumentų ruošimas
Darbo saugos dokumentai. Darbuotojų saugos ir sveikatos i...
Interneto reklamos pardavimo vadybininkas Vilniuje
Visasverslas_logo2_topVisasverslas_logo2_bottom
  Registruotis Prisijungti     Informacijos
atnaujinimas
Susisiekite
su mumis

Menu:

 
 
Temą atitinkančios įmonės kataloge:

1 2 3 4

KAUNO TAIKOMOSIOS DAILĖS MOKYKLA

Įvairios menų profesijos: interjero apipavidalintojas, fotografas, dailiųjų metalų dirbinių gamintojas,, elektroninės leidybos maketuotojas, kompiuterinės grafikos projektavimo operatorius, tekstilės dirbinių gamintojas, baldžiaus ir kt. V. Krėvės pr. 112, Kaunas
Telefonas: +370-37-312061, El. paštas: kaunotdmokykla@gmail.com

GROŽIO SALONAS PAULA

Kirpėjų kursai Klaipėdoje. Manikiūro-pedikiūro kursai. Visažisto kursai Vingio g. 11, Klaipėda
Telefonas: +370-682-49122, Mobilus: +370-619-17119, El. paštas: daiva.siregama@gmail.com

DOCINTA, UAB

Buhalterijos mokymai. Buhalterių kursai. Nuotoliniai buhalterinės apskaitos mokymai. Mokomoji medžiaga buhalteriams. Apskaitos programa "Centas". Savanorių pr. 347, Kaunas
Mobilus: +37068507009, El. paštas: info@docinta.lt

AIVIGA, UAB

Darbų sauga, konsultacijos darbų saugos klausimais, dokumentų ruošimas, vadybos sistemos. Verkių g. 44-306, Vilnius
Telefonas: +370-5-2763330 , El. paštas: info@aiviga.lt

Panevėžio Margaritos Rimkevičaitės paslaugų ir verslo mokykla

Aldonos g. 4, Panevėžys
Telefonas: +370-45-587099, El. paštas: margarita@post.omnitel.net

VILNIAUS DIZAINO KOLEGIJA

Vilniaus dizaino kolegija – prestižinė, novatoriška, išskirtinai į menus ir dizainą orientuota aukštoji mokykla. Kauno g. 34, Vilnius
Telefonas: +370-5-2611121, Mobilus: +370-685-77770, +370-650-45559, El. paštas: vdk@dizainokolegija.lt

1 2 3 4
Komentarai: 0   Peržiūros : 10260

Kelias į organizacijos sėkmę - teisingas žmogiškųjų išteklių planavimas
Spausdinti 2016-06-01 00:27  

Lankytojų vertinimai 0.0 / Iš viso 0.0

Corbis nuotr.Žmogiškųjų išteklių planavimas, kartais vadinamas darbo jėgos arba personalo planavimu, dažniausiai yra įvardijamas kaip procesas, kurio metu nustatomas kompanijos darbuotojų poreikis ir taip užtikrinama, kad bendrovėje dirbs tinkamas kvalifikuotų žmonių skaičius. Specialistai žmogiškųjų išteklių planavimą supranta kaip „sistemą, pagal kurią kompanija yra aprūpinama darbuotojais - tiek jos viduje (jau dirbantis personalas), tiek iš šalies (tie darbuotojai, kurių bus ieškoma ar kurie bus įdarbinti ateityje) - atitinkamai su laisvomis, tam tikram laiko periodui ateityje numatomomis darbo vietomis".

Pirmiausias žmogiškųjų išteklių planavimo uždavinys - nustatyti tam tikrą būdą, kaip užtikrinti būtinų darbuotojų skaičių. Iš esmės, visos įmonės planuoja savo žmogiškuosius išteklius, tik vienos iš jų turi oficialiąją politiką, kitos - neoficialią. Kai kurios įmonės tikrai šauniai tvarkosi su žmogiškųjų išteklių planavimu, deja, kitoms tai sekasi kiek prasčiau.

Bet kokios kompanijos ilgalaikės sėkmės įgyvendinimui galiausiai reikšmės turi ir tai, ar organizacija sugeba pasiekti tokį lygį, kai „tinkami žmonės tinkamu laiku atlieka tinkamą darbą". Kompanijos tikslai bei strategijos, kaip šių tikslų pasiekti, yra prasmingos tik tuo atveju, kai talentingi, įgudę  žmonės trokšta šias strategijas įgyvendinti.

Prastas žmogiškųjų išteklių planavimas per gana trumpą laiką gali sukelti neigiamų pasekmių. Kaip pavyzdžius galime paminėti tokius atvejus:

  1. Nepaisant didžiulių moderniųjų  technologijų įmonės pastangų surasti tinkamą žmogų svarbiai vidutinės grandies vadovo pozicijai užimti, ši vieta liko tuščia beveik pusmetį. Be abejo, šio sektoriaus produktyvumas akivaizdžiai sumažėjo.
  2. Kitoje įmonėje, dėl nenumatyto darbo krūvio sumažėjimo specifinėje gamybos sferoje, tik prieš devynis mėnesius įdarbinti darbuotojai buvo priversti išeiti neapmokamų atostogų.
  3. Dar kitoje įmonėje, tik milžiniškų talentingo marketingo vadovo pastangų dėka bendrovės pelnas padidėjo. Tačiau, šis vertingas darbuotojas jau pranešė paliekąs dabartinę darbovietę, kadangi joje jis nemato jokių realių karjeros perspektyvų.

Žmogiškųjų išteklių planavimas yra susijęs su reikšmingu laiko tarpu, kuris paprastai egzistuoja tarp pripažinimo, jog reikia surasti kandidatą užimti tam tikrai darbo vietai ir užtikrinimo, kad būtent kvalifikuotas žmogus ją ir užims. Kitais žodžiais tariant, ne visada pavyksta tiesiog išeiti laukan ir tinkamą žmogų susirasti per vieną dieną. Efektyvi žmogiškųjų išteklių planavimo politika taip pat gali padėti išvengti pernelyg greitos personalo kaitos užtikrinant, kad darbuotojai jaustųsi vertinami pavyzdžiui, nubrėžiant jų karjeros konkrečioje įmonėje, galimybes.


Žmogiškųjų išteklių planavimas ir kompanijos veiklos plėtra

Žmogiškųjų išteklių planavimas apima ir žmogiškųjų išteklių poreikio numatymą atsižvelgiant į pagrindinius organizacijos veiklos principus. Iš esmės, šio proceso sėkmė priklauso nuo to, kaip artimai personalo departamentas gali susieti darbuotojų planavimo politiką su visos įmonės plėtros politika. Deja, JAV atliktas didžiulis tyrimas, apklausęs daugiau nei 9 000 vadovų šešiasdešimtyje įmonių parodė, kad žmogiškųjų išteklių planavimas yra viena iš svarbiausių sričių, kurios tobulinimas yra ypač reikalingas. Daugelis iš apklaustųjų vadovų įvardijo šias pagrindines sėkmingo personalo planavimo kliūtis: nesugebėjimas suderinti žmogiškųjų išteklių planavimo su verslo planavimo ciklu, tendencija darbo jėgos numatymo procesą regėti kaip trumpalaikę veiklą, padaliniams vadovaujančių asmenų nenoras/nesugebėjimas įsitraukti į personalo valdymo procesą ir nenoras naudoti personalo vadovų jau suformuotą strategiją kasdieniniame darbe. Apibendrinant galima pasakyti, jog dauguma tyrimo atkleistų planavimo problemų siejamos bendradarbiavimo tarp žmogiškųjų išteklių specialistų ir už visos kompanijos plėtrą atsakingų vadovų trūkumu.

Žmogiškųjų išteklių planavimas reikšmingai prisideda prie strateginio įmonės valdymo proceso, kadangi jis aiškiai nustato konkrečias priemones bei būdus, kaip iš planavimo proceso pasiekti laukiamų rezultatų.

Pagrindinė žmoniškuosius išteklius planuojančių vadovų klaida yra ta, jog jie dažniausiai susikoncentruoja ties trumpalaikiais tikslais ir nesuderina savo veiksmų su ilgalaikėmis kompanijos planavimo strategijomis. Įsivaizduokite tokią situaciją, kad Jums reikia paskirti pavaduojantį vieną ar kitą aukštesnį vadovą, kitam susirgus, išėjus atostogų ar iš viso palikus įmonę. Sakysit, juk čia nėra nieko sudėtingo! O kaip elgsitės tada, jei Jūsų siūlomas pavaduoti žmogus atsisakys? Arba, jei iš Jūsų įmonės nuspręs pasitraukti iš karto trys ar keturi vyresnieji vadovai? O jeigu tuo pat metu įmonė ketina plėstis ir įsteigti naują filialą kitame mieste ar šalyje? Nesuderintas su įmonės strategija, žmogiškųjų išteklių planavimas dažniausiai baigiasi sunkumais, su kuriais personalo departamento darbuotojai yra priversti susidurti atėjus vienai ar kitai valdymo krizei.

Idealiu atveju tarp padalinių vadovų ir žmogiškųjų išteklių departamento vyksta bendradarbiavimas, žinomas „į kompanijos strategiją orientuoto planavimo" vardu. Jis yra pagrįstas artima bei glaudžia personalo specialistų bei vadovų kooperacija, kai personalo specialistai pataria ir konsultuoja kompanijos ar departamentų vadovus, kaip personalo valdymo klausimus būtų galima įtraukti į visos įmonės valdymo politiką. Vadovai, savo ruožtu, pateikia žmogiškųjų išteklių valdymo specialistams savo nustatytą įmonės veiklos planavimo strategiją. Pavyzdžiui, jeigu vadovas yra informavęs žmogiškųjų išteklių specialistus apie numatomą kompanijos plėtrą, visiškai realu, jog tam momentui atėjus jie jau turės numatę keletą kandidatų būsimoms pozicijoms užimti iš įmonėje dirbančiųjų tarpo. Juk visada lengviau paaukštinti „savą" darbuotoją, negu susirasti jį „iš šono". Tokiu būdu sutaupoma ne tik laiko ir lėšų, skiriamų tinkamų kandidatų paieškai, bet ir pateikiamas konkretus pavyzdys darbuotojams apie jų galimos karjeros perspektyvas bendrovėje. Trumpai tariant, suvokus keitimosi informacija svarbą, palengvinamas tiek vadovų, sprendžiančių savo darbuotojų karjeros ir planavimo klausimus, darbas, tiek personalo departamento, atsakingo už jau anksčiau minėtos „tinkamo žmogaus tinkamu metu tinkamoje vietoje" idėjos realizavimą.


Patarimai žmogiškųjų išteklių planavimui

Žmogiškųjų išteklių valdymas pamažu tampa vertinamas ir pripažintas veiksnys visoje įmonės valdymo strategijoje. Tačiau į žmogiškųjų išteklių planavimą, deja, vis dar žiūrima kiek skeptiškai. Natūralu, kad vadovai nepatikliai žvelgia į procesą, kuriam įvardyti negalima pritaikyti konkrečių formulių, o ir teorijos ištakos bei resursai nėra pakankamai gilūs.

Šalia vadovų jau įsisąmoninto požiūrio, kad netinkamas žmogiškųjų išteklių valdymas gali skaudžiai atliepti kompanijos veiklai bei pelnui, verta paminėti, jog ir personalo planavimo klaidos nelieka be padarinių:

  • Per mažas darbuotojų skaičius įmonėje sukelia verslo apimties ir specializacijos smukimą, turi įtakos sumažėjusiam kompanijos gaunamų užsakymų bei potencialių klientų skaičiui;
  • Per didelis darbuotojų skaičius sukelia didžiulių papildomų išlaidų. Be to egzistuojantys teisės aktai bei darbo kodeksas numato daugybę darbuotojams taikomų apsaugos priemonių, kaip etatų mažinimo kompensacijos, išeitinės išmokos, minimalus laikotarpis, prieš kuri reikia informuoti darbuotoją apie būsimą atleidimą. Dėl šių priežasčių darbdaviui dažniausiai yra itin keblu sumažinti pernelyg didelį darbuotojų skaičių. Be to, jis atitinkamai sumažina konkurencingą verslo produktyvumą.

Neatsižvelgiant į kompanijos dydį (buvo pasigirdę pranešimų, jog mažose įmonėse žmogiškųjų išteklių planavimas yra iš viso neįmanomas), darbuotojų skaičiaus numatymas siejamas su šios dienos įmonės esamo darbuotojų skaičiaus bei jo poreikio įvertinimu ir jo palyginimu su ateities perspektyvomis. Todėl pirmiausia Jums reikėtų nustatyti savo kompanijos darbuotojų skaičiaus profilį: įvertinkite jų skaičių ir lytį, įgūdžius, lankstumą, patirtį, numatykite jų galimybes savo kompanijoje. Susidarykite nuomonę apie kolektyvo charakterius, potencialą. Tada gautą vaizdą pabandykite įsivaizduoti po vienerių, trijų ir dešimties metų, turėdami omenyje ir natūralią darbuotojų kaitą, jau numatytus personalo pokyčius, darbuotojų išėjimą/atleidimą iš darbo. Įvertinkite, kaip šie personalo pokyčiai įtakotų Jūsų verslo planą laiko perspektyvoje.

Be asmeninių įmonės personalo prognozių turėkite omenyje, kad yra privalu atsižvelgti ir į tokius platesnių sferų faktorius, kaip:

  • Gamybos ir pardavimų prognozės;
  • Technologijos naujovių poveikio darbo užduočių atlikimui;
  • Mokymų, darbo tyrimų, organizacijos vidinių pokyčių, naujos motyvacijos poveikį kompanijos produktyvumo, darbo našumo ir darbuotojų lankstumo pasikeitimams;
  • Darbo praktikos pasikeitimus (t.y. įdarbinimo agentūrų ar darbuotojų nuomos paslaugas teikiančių įmonių paslaugų pirkimas, įmonių atsiskyrimo ir susijungimo galimybės bei jų poveikis darbuotojų skaičiui, pavadavimas ir pan.,);
  • Naujų teisės aktų, susijusių su darbo santykiais, išleidimas (darbo užmokesčio apmokestinimas ar jo pakeitimai, nauji reikalavimai darbuotojų saugai ir sveikatai užtikrinti);
  • Pasikeitimai vyriausybės politikoje (investicijų skatinimas, regioninės ar prekybos dotacijos ir pan.).

Apsvarstę šiuos (ir kitus panašius) klausimus, turėtumėte susidaryti aiškų šios dienos žmogiškųjų išteklių situacijos vaizdą bei numatyti logišką jos papildymo grafiką. Net jeigu tai iš pirmo žvilgsnio atrodytų keblu, prisiminkite, jog tokie tolimesni veiksmai, kaip mokymai, per(si)kvalifikavimas, darbuotojų skaičiaus sumažinimas ar darbo jėgos panaudojimo optimizavimas leis išvengti netikėtumų ir kartu su darbuotojais siekti bendro tikslo. Tačiau tai yra ne vienadienis sprendimas, bet ilgalaikis žmogiškųjų išteklių planavimo procesas, reikalaujantis nuolatinio duomenų bei esamos situacijos apžvalgos patikrinimo ir naujų ateities prognozių.

 

Šaltiniai:

1. John A. Hooper, Ralpf  F. Catalanello „Showing Up the Weakest Link", p. 50,

2. Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue „Human Resource Managemet", 112 - 114 p.,

3. http://www.work911.com/cgi-bin/planning/jump.cgi?ID=6870;

4. http://www.accel-team.com/human_resources/hrm_01.html.

Erika Veževičiūtė


Kategorijos: Darbas, karjera, ugdymas, Darbo santykiai, Personalo kūrimas ir valdymas, Darbo ir kompanijos veiklos planavimas, Verslo planų ir projektų rengimas