Hawthorno efektas

Hawthorno efektas - tai psichologinis reiškinys, kai darbuotojų elgesys ir rezultatai pagerėja vien dėl to, kad jie jaučiasi stebimi ir jiems skiriamas dėmesys. Šis efektas buvo atrastas atliekant eksperimentą Hawthorno gamykloje JAV tarp 1924 ir 1932 metų, kurį inicijavo psichologas Eltonas Mayo. Tyrimo tikslas buvo išsiaiškinti, kokie darbo sąlygų pokyčiai gali padidinti produktyvumą. Darbdaviai tikėjosi aiškių techninių rekomendacijų - geresnės šviesos, ilgesnių pertraukų ar trumpesnės darbo dienos - tačiau tyrimas atskleidė kur kas gilesnius psichologinius mechanizmus.

Darbo šviesa - bet kokia

Pirmasis eksperimentas susijęs su darbo vietos apšvietimu. Hawthorno gamykloje buvo gaminama įvairi elektros įranga: nuo telefonų iki raketų valdymo sistemų. Buvo tikėtasi, kad geresnis apšvietimas padidins darbo našumą, nes sumažins regos įtampą ir palengvins susikaupimą. Pradiniuose bandymuose apšvietimas išties pagerėjo, ir kartu padidėjo darbuotojų produktyvumas. Tačiau vėliau, kai kai kuriuose cechuose šviesa buvo specialiai suprastinta - kartais net pakeičiant ją žvakėmis - darbo rezultatai vis tiek gerėjo. Šis paradoksas parodė, kad šviesa nėra lemiamas veiksnys. Svarbiausia buvo ne pats pokytis, o tai, kad darbuotojai jautė, jog jiems skiriamas dėmesys. Tai paskatino Mayo suprasti, kad pats eksperimento buvimas skatina žmones elgtis kitaip, nepriklausomai nuo konkrečių darbo sąlygų.

Individualus dėmesys ir mikroklimatas

Po nesėkmės su apšvietimu, Eltonas Mayo nusprendė išbandyti kitą hipotezę - sukurti mažai grupei darbuotojų ypatingas darbo sąlygas. Į atskirą kambarį buvo perkeltos kelios moterys, kurioms suteikta daugiau laisvių ir privilegijų: daugiau pertraukų, trumpesnė darbo diena, atskira premijavimo sistema. Vėliau sąlygos buvo pablogintos - sumažintas laisvas laikas, įvesta darbo savaitgalį - tačiau darbo našumas vis tiek liko aukštas. Moterys dirbo gerai tiek palankiomis, tiek nepalankiomis sąlygomis. Toks elgesys vertė klausti: kas iš tikrųjų skatina jų pastangas?

Pasirodė, kad didžiausią įtaką darė ne pertraukų skaičius ar darbo valandos, o tai, kad su moterimis buvo kalbamasi. Tyrėjai domėjosi ne tik jų darbo našumu, bet ir asmeniniu gyvenimu, elgėsi pagarbiu, šiltu tonu. Dalyvės jautėsi vertinamos, pastebimos, svarbios. Emocinis komfortas ir žmogiškas dėmesys pasirodė esą stipresni nei bet kokie techniniai darbo organizavimo pakeitimai.

Pokalbiai vietoje hipotezių

Tyrimo kulminacijoje Eltonas Mayo nusprendė atsisakyti spekuliacijų ir tiesiogiai paklausė darbuotojų, kas joms darė didžiausią įtaką. Atsakymai atskleidė tris svarbiausius faktorius. Pirmiausia - pasikeitęs vadovų požiūris: jis tapo šiltesnis, palankesnis, žmoniškesnis. Antra - darbo užmokesčio sistema, kurioje darbuotojos buvo vertinamos individualiai, o ne kaip visos gamyklos dalis. Trečia - kolektyvo atmosfera: kasdieniai pokalbiai, nuoširdus bendravimas ir dėmesys leido darbuotojoms jaustis nebe kaip „darbo jėga", bet kaip žmonėms, kurių nuomonė svarbi.

Socialinė dinamika - pavojingas eksperimentas

Eksperimento pabaigoje Eltonas Mayo bandė ištirti dar vieną reiškinį - grupės poveikį atskiram darbuotojui. Jis nusprendė, kad mažoje grupėje motyvuoti darbuotojai gali paskatinti nemotyvuotus. Taip 14 darbuotojų buvo priskirta prie atskiros sistemos, kur atlyginimas priklausė tik nuo jų grupės rezultatų. Tačiau nutiko priešingai nei tikėtasi. Stipriausi darbuotojai sumažino tempą, nes nebenorėjo „dirbti už kitus". Atsirado socialinis spaudimas neišsiskirti. Tie, kurie dirbo geriau, buvo pravardžiuojami kvailiais, nes kiti jautėsi išnaudojami. Žmonės pradėjo orientuotis ne į rezultatą, o į vidutinį grupės lygį. Vėliau šis reiškinys buvo aprašytas kaip Ringlemanno efektas ir „aukštojo aguonos" sindromas, kai visuomenė spaudžia nepranokti kitų, kad nebūtum išskirtas.

Trys esminiai veiksniai

Apibendrinus 12 metų trukmės tyrimą, buvo išskirti trys pagrindiniai darbo našumą lemiantys veiksniai. Pirmasis - vadovavimo stilius. Įmonėse, kuriose vadovauja autoritariški, formaliai paskirti vadovai, darbuotojai jaučiasi nereikšmingi ir tik vykdo nurodymus. Priešingai, kai vadovauja lyderis - pripažintas specialistas, turintis darbuotojų pasitikėjimą, - našumas gerokai didesnis. Čia kuriama pagarbi, žmogiška aplinka be perteklinės hierarchijos.

Antrasis veiksnys - tarpusavio santykiai. Didžiausią naudą duoda individuali darbo užmokesčio sistema, leidžianti kiekvienam užsidirbti pagal pastangas. Taip pat svarbus yra emocinis išsikrovimas - poilsio erdvės, sportas, psichologinė pagalba. Priešingu atveju frustracija kaupiasi ir virsta tarpusavio konfliktais.

Trečiasis veiksnys - priklausymas grupei. Stebėjimas, įsitraukimas ir bendras tikslas motyvuoja. Darbuotojai nori priklausyti reikšmingai, sėkmingai bendruomenei. Tai galima sustiprinti per kolektyvines paskatas - pavyzdžiui, išrinkti geriausią cechą ar komandą. Žmonėms svarbu žinoti, kad jų darbas yra prasmingas, kad jie kuria kažką vertingo, didesnio nei jie patys.

Išvada

Hawthorno efektas parodė, kad produktyvumą lemia ne vien darbo sąlygos, o tai, kaip darbuotojas jaučiasi - ar jis matomas, girdimas, vertinamas. Tyrimas tapo kertiniu akmeniu žmogiškųjų išteklių valdymo ir organizacinės elgsenos tyrimuose. Elgesį keičia ne lempos ar pertraukos, o dėmesys, pagarba ir prasmės jausmas. Tai ypač aktualu šiuolaikiniuose biuruose, kuriuose žmogus nori būti ne tik funkcija, bet ir reikšminga dalimi.